latihan manajemen strategi

1.PENJELASAN TIPE GRAND STRATEGI DAN GENERIC
Menurut teori manajemen strategi, strategi perusahaan jenis perusahaan antara lain dapat diklasifikasi berdasarkan jenis perusahaan perusahaan. Strategi – strategi yang dimaksud adalah strategi generic (Generic Strategy) yang akan dijabarkan menjadi Strategi utama (grand strategy).

Strategi utama ini merupakan strategis yang lebih operasional yang merupakan tindak lanjut dari strategi generic Grand strategies atau strategi umum, sering dinamai strategi induk atau bisnis, memberikan arah bagi tindakan – tindakan strategik.
Jadi, suatu strategi umum  dapat didefinisikan sebagai ancangan umum yang memedomani tindakan – tindakan penting perusahaan. Strategi umum secara garis besar terdapat 4 tipe , yaitu

• STRATEGI INTEGRASI

1)      Forward Integration : Mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas distributor atau pengecer
2)      Backward Integration : Mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pemasok perusahaan
3)      Horizontal Integration : Mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pesaing

• STRATEGI INTENSIF

1)      Market Penetration : Meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar
2)      Market Development : Memperkenalkan produk/jasa saat ini ke area geografis yang baru
3)      Product Development : Meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk/jasa saat ini atau mengembangkan prduk/jasa baru

• STRATEGI DIVERSIFIKASI

1)      Diversifikasi Konsentrik : menambahkan prduk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa yang lama
2)      Diversifikasi konglomerat : menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama
3)      Diversifikasi Horizontal : menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan, kepada pelanggan saat ini

• STRATEGI DEFENSIF

1)      Retrenchment : Mengelompokkan ulang malalui pengurangan biaya dan asset terhadap penurunan penjualan dan laba
2)      Divestiture : menjual satu divisi atau bagian perusahaan
3)      Liquidation : Menjual seluruh asset perusahaan, sepotong-sepotong, untuk nilai riilnya.

•  STRATEGI UMUM MICHAEL PORTER 
  Menurut Porter, ada tiga landasan yang strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif

a.       Strategi keunggulan biaya; menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga

b.       Strategi diferensiasi; adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik diseluruh industri dan ditujukan         kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga

c.       Strategi fokus; adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan meyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen

• Beberapa cara untuk mencapai strategi diantaranya :

1)      Joint Venture/Partnering : strategi populer yang terjadi ketika dua perusahaan atau lebih membentuk kerja sama sementara atau konsorsium guna memanfaatkan beberapa peluang.
2)      Merger/akuisisi : sebuah merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang kurang lebih sama bersatu menjadi badan usaha yang baru, sedangkan akuisisi terjadi ketika perusahaan yang besar membeli badan usaha yang kecil atau sebaliknya.

2.IMPLEMENTASI

HAKIKAT PELAKSANAAN STRATEGI

1. Perbedaan perumusan dan pelaksanaan strategi

a.       Perumusan strategi adalah memosisikan daya sebelum tindakan

b.      Pelaksanaan strategi adalah mengelola daya selama tindakan

c.       Perumusan strategi memfokuskan pada efektivitas

d.      Pelaksanaan strategi memfokuskan pada efisiensi

e.       Perumusan strategi terutamanya adalah proses intelektual

f.       Pelaksanaan strategi terutamanya adalah proses operasional

g.      Perumusan strategi memerlukan keterampilan intuitif dan analisis yang  baik

h.      Pelaksanaan strategi memerlukan keterampilan memotivasi dan kepemimpinan yang khusus

i.        Perumusan strategi memerlukan koordinasi diantara beberap orang

j.        Pelaksanaan strategi memerlukan koordinasi diantara banyak orang

TUJUAN TAHUNAN

1. Merupakan kegiatan terdesentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam sebuah organisasi
2. Tujuan Tahunan penting bagi pelaksanaan strategi karena tujuan:

a.       Merupakan landasan untuk mengalokasikan sumber daya

b.      Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer

c.       Merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan kearah pencapaian tujuan jangka panjang

d.      Menetapkan prioritas organisasi, divisi, dan departemen

   KEBIJAKAN

1. Kebijakan secara umum didefinisikan sebagai pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong pekerjaan kearah tujuan yang ditetapkan
2. Kebijakan merupakan instrumen untuk melaksanakan strategi
3. Kebijakan menetapkan lingkup, hambatan, dan batasan jenis tindakan administratif yang dapat digunakan untuk memberi imbalan dan sanksi terhadap tingkah laku; kebijakan memperjelas apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi.

ALOKASI SUMBER DAYA

1. Alokasi sumber daya adalah kegiatan utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi
2. Pada organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk membuat keputusan, alokasi sumber daya sering didasarkan pada faktor politik atau pribadi
3. Manajemen strategis memungkinkan sumber daya dialokasikan menurut prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan
4. Semua organisasi paling sedikit mempunyai 4 macam sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan yaitu sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia dan sumber daya teknologi

  MENGELOLA KONFLIK

1. Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan antara dua pihak atau lebih mengenai satu masalah atau lebih
2. Konflik tidak mungkin dihindari dalam organisasi sehingga harus ditangani dan diselesaikan sebelum konsekuensi yang merusak fungsi mempengaruhi prestasi kerja organisasi.
3. Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelsaikan konflik dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori yaitu menghindar (avoidance), meredam (defusion) dan konfrontasi (confrontation)

ISU – ISU Pemasaran, Keuangan/Akuntansi, Penelitian dan Pengembangan, dan Sistem Informasi Manajemen

 PEMASARAN

1. Banyak variabel pemasaran yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan strategi. Sebagai contoh misalnya keputusan-keputusan pemasaran yang memerlukan kebijakan sebagai berikut:

a.       Menggunakan dealer tunggal atau banyak

b.      Menjadi pemimpin harga atau pengekor harga

c.       Memberikan garansi menyeluruh atau terbatas

d.      Beriklan secara online atau tidak

2. Dua variabel yang sangat penting untuk pelaksanaan strategi adalah:

a.       Segmentasi pasar (market segmentation)

b.      Pemosisian produk (product positioning)

ISU KEUANGAN/AKUNTANSI

1. Konsep keuangan/akuntansi yang dianggap penting untuk pelaksanaan strategi yaitu memperoleh modal yang dibutuhkan, membuat laporan keuangan, membuat anggaran keuangan dan mengevaluasi nilai sebuah bisnis
2. Beberapa contoh keputusan yang mungkin memerlukan kebijakan:

a.       Apakah memperoleh modal dengan utang jangka pendek, jangka panjang, saham preferen atau saham biasa

b.      Apakah menyewa atau membeli aset tetap

c.       Menentukan jumlah uang tunai yang harus ada ditangan

ISU LITBANG

1. Personil Litbang memiliki peran integral dalam implementasi strategi
2. Kebijakan Litbang yang dirumuskan dengan baik dapat memadukan peluang pasar dengan kemampuan internal.
3. Kebijakan Litbang dapat mendorong usaha-usaha pelaksanaan strategi untuk:

a.       Menekankan peningkatan mutu produk atau proses

b.      Menekankan penelitian dasar atau terapan

c.       Mengembangkan proses dengan robot atau manual

d.      Menjadi pemimpin atau pengikut dalam Litbang

4. Tiga pendekatan Litbang untuk mengimplemtasikan strategi:

a.       Menjadi perusahaan terdepan yang memasarkan produk-produk berteknologi baru

b.      Menjadi peniru yang inovatif dari produk-produk yang berhasil

c.       Menjadi produsen berbiaya rendah dengan memproduksi massal produk yang serupa dengan harga yang lebih murah dari produk baru yang diluncurkan

ISU SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

1. Perusahaan yang paling efektif mengumpulkan, mengolah dan mengevaluasi informasi eksternal dan internal memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan perusahaan lainnya
2. Proses manajemen strategis menjadi sangat mudah dijalankan di perusahaan-perusahaan yang memiliki sistem informasi yang efektif
3. Sistem informasi yang baik memungkinkan perusahaan mengurangi biaya. Misalnya pesanan secara online dari tenaga penjualan kepada fasilitas produksi dapat memperpendek waktu pemesanan material dan mengurangi biaya persediaan. Dan lain-lain

EVALUASI
HAKIKAT EVALUASI STRATEGI

1. Evaluasi Strategi mencakup tiga kegiatan dasar sebagai berikut:

a.       Mengkaji landasan strategi perusahaan

b.      Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataann dan

c.       Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana

2. Umpan balik yang memadai dan tepat waktu merupakan bagian terpenting dari dalam evaluasi strategi yang efektif. Baik tidaknya evaluasi strategi tergantung pada informasi yang menjadi landasan evaluasi strategi tersebut
3. Evaluasi strategi penting karena organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis. Faktor-faktor kunci eksternal dan internal sering berubah dengan cepat dan drastis.
4. Dibanyak organisasi, evaluasi strategi semata-mata hanyalah penilaian kinerja organisasi
5. Richard Rumelt menawarkan empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi suatu strategi yaitu

a.       Kesesuaian

b.      Keunggulan

c.       Konsistensi

d.      Kelayakan

3.A.. HAKIKAT AUDIT INTERNAL

1. Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional. Namun, tidak satupun perusahaan yang mempunyai kekuatan dan kelemahan yang sama dalam semua bidang
2. Kekuatan dan kelemahan internal bersama peluang/ ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas merupakan landasan untuk menetapkan sasaran dan strategi.
3. Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahannya
4. Kekuatan suatu perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi pembeda (distinctive competencies)

   B. KOMPETENSI INTI
lima kekuatan Porter :
 1. Perseteruan di antara perusahaan yang saling bersaing
 2. Potensi masuknya pesaing baru
 3. Potensi pengembangan produk pengganti
 4. Potensi tawar menawar pemasok
 5. Potensi tawar menawar konsumen

4.A. HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

1. Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan alternatif terbaik bagi perusahaan dalam rangka mencapai misi dan tujuannya
2. Strategi, tujuan dan misi perusahaan saat ini, ditambah dengan informasi hasil audit eksternal dan internal merupakan landasan untuk memunculkan dan mengevaluasi berbagai strategi alternatif yang dapat dilakukan (feasible)
3. Apabila perusahaan menghadapi situasi yang sulit, maka strategi alternatif bisa menjadi tahapan langkah yang menggerakkan perusahaan dari posisinya sekarang menuju posisi yang dicita-citakannya pada masa yang akan dating

       B. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI  YANG KOMPREHENSIF

Tahapan Masukan
1. Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
2. Matrik Profil Competitive (CPM)
3. Matrik Evaluasi Faktor Internal (EFI)

Tahapan Pencocokan
1. Matrik SWOT
2. Matrik SPACE
3. Matrik Boston Consulting Group (BCG)
4. Grand Generik
5. Matirk Internal dan Eksternal

Tahapan Pencocokan
Quantitative Strategy Planning Matrik

5.PENGERTIAN

A.MANAJEMEN STRATEGI

1.  Fred David : manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk formulasi, implementasi dan evaluasi keputusan yang bersifat lintas fungsional yang digunakan sebagai panduan bagi fungsi sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan dan lain-lain agar dapat mencapai tujuannya.
2. Manajemen strategis sepadan dengan perencanaan strategis. Manajemen strategis lebih banyak digunakan dalam dunia akademis sedangkan perencanaan strategis banyak digunakan dalam dunia bisnis.

B. Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.

C.Balanced scorecard (BSC) adalah alat manajemen kinerja strategis - sebuah laporan semi-standar terstruktur didukung oleh metode desain terbukti dan alat otomatisasi yang dapat digunakan oleh manajer untuk melacak pelaksanaan kegiatan oleh staf dalam kendali mereka dan memonitor konsekuensi timbul dari tindakan

D.VALUE CHAIN ANALYSIS

  RANTAI NILAI PORTER

1. Menurut Porter, Bisnis suatu perusahaan dapat digambarkan sebagai rantai nilai (value chain), yaitu total pendapatan dikurangi total biaya seluruh aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk atau jasa, sama dengan atau menghasilkan nilai
2. Semua perusahaan dalam industri tertentu mempunyai rantai nilaiu serupa, yang terdiri dari aktivitas seperti membeli bahan baku, mendesain produk, membangun fasilitas manufaktur, membuat perjanjian kerjasama dan memberikan pelayanan kepada pelanggan
3. Perusahaan harus berupaya keras untuk memahami tidak hanya rantai nilai operasi mereka sendiri, tetapi juga rantai nilai dari pesaing, pemasok dan distributor

E. ANALISIS INDUSTRI (MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTRENAL (EFE)

Lima langkah dalam pengembangan matriks EFE:

1. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Cari antara 10 dan 20 faktor, termasuk peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang            dahulu kemudian ancaman. Usahakan se spesifik mungkin, gunakan selalu persentase, rasio, dan angka perbandingan jika dimungkinkan
2. beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih      besar ketimbang ancaman. Tetapi ancaman dapat juga mendapat bobot tinggi jika berat atau sangat mengancam. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsesus kelompok. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0
3. berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon             faktor tersebut dengan catatan: 4=respon luar biasa, 3=respon diatas rata- rata, 2=respon rata-rata, 1=respon jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat             memperoleh peringkat 1,2,3, atau 4.
4. kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot.
5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi.

MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (EFI)

1. Langkah ringkas dalam melakukan audit manajemen strategis adalah membuat Matriks EFI
2. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha
3. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini.
4. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat Matriks EFI. Oleh karena itu pemahaman mendalam mengenai faktor-faktor yang dimuat dalam matriks ini lebih penting daripada sekedar angka-angka.
5. Seperti halnya Matriks EFE dan CPM, Matriks EFI dapat dikembangkan dengan lima langkah sebagai berikut:

Lima langkah dalam pengembangan matriks EFI:

1. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahnnya. Tuliskan kekuatan lebih dahulu kemudian kelemahan. Usahakan se spesifik mungkin, gunakan selalu persentase, rasio, dan angka perbandingan.
2. Berikan bobot dengan kisaran 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan perusahaan dalam industri yang digelutinya. Tanpa mempedulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai     pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0
3. berikan peringkat 1 sampai 4 kepada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat=2), keuatan kecil (peringkat=3), atau kekutana besar (peringkat=4). Ingat peringkat 4 dan 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 dan 2 hanya untuk kelemahan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan keadaan industri.
4. kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel.
5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi.